Question 12 : Comment assurer la cohérence de l'ensemble des tâches ?
I. Comment coordonner les tâches ?
Le développement d'une organisation se traduit par une augmentation des salariés et des tâches à réaliser et s'accompagne donc d'une division du travail et d'une répartition des tâches. Aussi, pour que l'organisation fonctionne efficacement, il est nécessaire de mettre en place des moyens destinés à coordonner l'action des membres et à assurer la cohérence de l'ensemble des tâches.
L'économiste Henry Mintzberg, distingue différents mécanismes (ou modes) de coordination :
| L'ajustement mutuel (ou informel) | Les individus s'accordent entre eux et se répartissent les tâches de façon informelle, sans relation hiérarchique (mode de coordination possible dans les organisations de petite taille : entreprises artisanales, associations...) | |
| La supervision directe | Un supérieur hiérarchique donne des instructions aux subordonnés et vérifie la bonne exécution de ses ordres (ce mode de coordination apparaît lorsque l'organisation devient plus complexe : nombreux salariés...) | |
| La standardisation (chacun sait ce qu'il a à faire, avant que le travail ne commence) | des procédés | Des procédures de travail (décritent sous forme textuelle et/ou visuelle) sont mises au point, l'exécutant suit le mode opératoire, sans l'intervention d'une tierce personne (ex : McDonald's : préparation des hamburgers) |
| des résultats | Il s'agit de définir précisément les objectifs à atteindre, sans spécifier la méthode de travail pour y parvenir (ex : chiffre d'affaires à atteindre...) | |
| des qualifications | Cela consiste à définir la fonction et les compétences requises (profil de poste) pour réaliser un travail nécessitant une grande autonomie | |
| des normes | Ce la renvoie à l'existence d'une culture (valeurs, rites, règles, codes vestimentaires, méthodes de travail, faits marquants...) commune à l'ensemble des membres d'une organisation, explicative de leur façon de penser et d'agir (ex : vouvoiement...) | |
Remarque : Quel que soit le niveau de standardisation, il y a toujours un minimum d'ajustement mutuel et de supervision.
II. Comment déléguer le pouvoir de décision ?
Le dirigeant détient le pouvoir de prendre les décisions qui concernent l'organisation, de donner les ordres pour les mettre en œuvre et de contrôler le respect des ordres. C'est notamment le cas dans les PME, où le pouvoir de décision est centralisé : le dirigeant prend seul les décisions sans consulter ses subordonnés, qui sont de simples exécutants.
Lorsque l'organisation grandit, il devient plus difficile pour le dirigeant de prendre seul toutes les décisions, qui sont de plus en plus nombreuses. Cela conduit à une décentralisation du pouvoir de décision : un contrat de délégation (délégation de pouvoir ou d'autorité) est établi entre le dirigeant (délégant) et une autorité subordonnée (le délégataire) à qui il transfère une partie de son pouvoir de décision (remarque : en cas de manquement à une obligation pénalement sanctionnée, le délégataire est responsable au lieu et place du délégant).
III. Comment passer d'une configuration structurelle rigide à une configuration structurelle souple ?
La structure d'une organisation est représentée par un organigramme (schéma faisant apparaître les différents services et leurs responsables, ainsi que les relations entre les individus).
A. La configuration structurelle rigide
Les organisations dans lesquelles le pouvoir est centralisé sont caractérisées par une une configuration structurelle rigide : le dirigeant prend seul toutes les décisions.
S'il survient un événement nécessitant une décision, l'information doit remonter jusqu'au dirigeant, qui prendra la décision, puis la retransmettra à ses subordonnés.
Cette lenteur nuit à la réactivité de l'organisation. Par ailleurs, comme les salariés non ni responsabilités ni pouvoir d'initiative, ils sont peu motivés dans leur travail.
B. La configuration structurelle souple
Cette configuration, qui décentralise le pouvoir, améliore la réactivité de l'organisation : chaque membre du groupe est capable de prendre, à son niveau, les décisions adéquates en toute autonomie, ce qui permet de gagner du temps. Cela favorise la motivation des salariés qui se sentent responsabilisés et considérés.
Ce choix implique que tous les salariés soient formés pour participer à la prise de décision et nécessite également un outil de production adapté au rythme des besoins.