Question 11 : Une organisation du travail souple ou rigide ?

L'activité de production de biens et de services nécessite une organisation du travail.

Cette organisation consiste à définir des règles de fonctionnement et à répartir le travail entre des individus ou groupes d'individus dans des activités complémentaires, avec l'objectif d'augmenter la productivité des ressouces humaines et l'efficacité de l'organisation.

Les organisations réalisent donc des choix stratégiques qui vont privilégier une organisation du travail plus ou moins rigide, ou plus ou moins souple.

I. Qu'est-ce qu'une organisation rigide du travail ?

A. Le premier modèle d'organisation du travail : l'OST

Quoi ? OST(1) (Organisation Scientifique du Travail) ou Taylorisme
Qui ? Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Où ?

Quand ?

 Aux États-Unis d'Amérique en 1911 (l'auteur publie ses recommandations dans son ouvrage « Shop management »)
Comment ? Trois grands principes :
  • Division horizontale du travail : fragmentation maximale du travail en tâches élémentaires afin d'automatiser et d'accélérer les gestes (spécialisation des ouvriers : même opération répétée inlassablement et durée standard à respecter) ;
  • Division verticale du travail : séparation des tâches de conception (ingénieurs, au « Bureau des Méthodes »), d'exécution (OS : Ouvrier Spécialisé) et de contrôle (chronométreurs, agents de maîtrise) ;
  • un salaire au rendement : le salaire des ouvriers varie en fonction de leur productivité, ce qui les incite à augmenter la cadence.
Pourquoi ? Proposer pour chaque tâche, la méthode la plus rapide et la plus efficace ("The one best way")

(1) L'auteur s'est appuyé sur une démarche scientifique : il a observé des ouvriers en usine, chronométré leur travail, traqué les gestes et les déplacements inutiles.

Remarque :

C'est Henri Ford qui, en 1913, appliqua les principes du taylorisme au travail à la chaîne (Fordisme) afin de fabriquer des produits standards : la Ford T (« Mes clients peuvent choisir n'importe quelle couleur, pourvu qu'elle soit noire »).

L'OST a permis des gains de productivité et a contribué au développement de la production de masse dans différents secteurs comme l'automobile, le textile, l'acier...

B. Le néotaylorisme ou le taylorisme d'aujourd'hui

Au milieu du XXème siècle, le taylorisme est critiqué pour différentes raisons :

  • surmenage dû à un contrôle permanent ;
  • démotivation, due à un travail répétitif, monotone et sans intérêt ;
  • maladies du travail (tendinites, problèmes musculaires...) dues à la répétition d'une même tâche ;
  • manque de flexibilité : le taylorisme ne permet pas de répondre à la demande de plus en plus diversifiée des consommateurs.

Les effets déshumanisants du taylorisme se sont traduits par des grèves (dès 1920 aux États-Unis, vers 1950 en Europe), de l'absentéisme, une forte rotation du personnel (turnover), un accroissement des accidents du travail et une baisse de la qualité.

Le taylorisme est une organisation rigide du travail. Il va progressivement régresser mais ne va pas totalement disparaître.

Aujourd'hui (néotaylorisme), il continue d'être appliqué dans certaines industries et s'est développé dans le secteur tertiaire (centres d'appels, restauration rapide, banques, assurances, hôtellerie...). Le rythme intense de travail n'est plus imposé par la chaîne de production mais par le client avec lequel le salarié est en contact.

II. Qu'est-ce qu'une organisation souple du travail ?

A. La nécessité d'une nouvelle organisation du travail

De multiples évolutions vont également remettre en cause le modèle taylorien :

  • Automatisation et informatisation de la production ;
  • Intensification de la concurrence ;
  • Désir de produits personnalisés et instabilité de la demande ;
  • Évolution du niveau culturel et de qualification des salariés qui aspirent à travailler de façon plus intelligente et plus autonome.

Le toyotisme (ou Ohnisme), qui s'appuie sur une organisation souple du travail et qui s'intéresse à la dimension humaine négligée dans le taylorisme, va apparaître pour s'adapter aux exigences du marché :

Quoi ? Une organisation du travail plus souple que le taylorisme reposant sur différents principes
Qui ? L'ingénieur Taïchi Ohno
Où ?
Quand ?		 Au Japon dans les années 1950. Développement en Amérique et en Europe vers 1970
Comment ?

(Différents principes)

Parmi les principaux principes :

  • le "juste-à-temps" : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage ;
  • le kaisen : principe d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standard de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un produit afin de travailler plus efficacement et plus rapidement ;
  • le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient… ;
  • ou encore le zéro défaut (ou qualité totale), l'esprit d'équipe, etc.
Pourquoi ?
  • Pour plus de flexibilité et pour faire face aux contraintes de coûts, de qualité et de délais ;
  • Pour améliorer l'efficacité de la production en valorisant le facteur humain et en le motivant par la rémunération et la responsabilisation

B. Les caractéristiques d'une organisation souple du travail

La flexibilité (approfondir les différentes formes de flexibilité du travailopen_in_new) est la capacité de l'organisation du travail à adapter la production et l'emploi pour répondre rapidement aux fluctuations de la demande.

Une organisation souple ou flexible du travail repose sur la polyvalence des salariés : l'ouvrier n'est pas spécialisé, il peut réaliser différentes tâches, utiliser plusieurs machines et travailler sur plusieurs postes.

Par exemple, dans l'usine Volvo en Suède, les salariés participent à toutes les étapes de fabrication d'un véhicule ; ce système fonctionne pour le montage des voitures de luxe.

La recomposition des tâches
Axes de polyvalence des salariés Élargissement des tâches (extension ou polyvalence horizontale) Enrichissement des tâches (polyvalence verticale)
Principe Des tâches d'exécution auparavant séparées, sont regroupées et confiées à un seul salarié Attribution des tâches plus qualifiées permettant un développement des compétences (tâches de conception et de contrôle associées aux travaux d'exécution).
(Ex : maintenance, accueil et formation de nouveaux salariés, propositions d'améliorations sans l'organisation du travail...)
Avantages Le salarié a une vue d'ensemble d'un travail et cela lui évite la répétitivité des gestes et donc la monotonie Plus d'autonomie, de responsabilité et de prise d'initiative.
Le travail redevient source de motivation et de satisfaction ⇒ baisse de l'absentéisme, amélioration du rendement et de la qualité
Limites Pas d'accroissement du degré de responsabilité et de l'autonomie et donc aucune amélioration de la motivation Le personnel doit être bien formé, polyvalent, compétent et accepter des responsabilités