Question 3 : Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule rémunération ?

A. La juste rétribution d'une contribution

Une politique de rémunération doit être cohérente, il faut qu'il y ait un équilibre entre le travail fourni (la contribution individuelle) par le personnel de l'organisation et la rétribution (salaire) reçue en contrepartie.

B. La mobilisation et la fidélisation des compétences

La politique de rémunération est également un moyen de mobiliser et fidéliser les membres d'une organisation pour, en conservant des compétences clés, assurer une certaine stabilité au sein de l'organisation et limiter le "turn over".

C. Des objectifs soumis à des contraintes diverses

La politique de rémunération peut (et même doit) encourager la performance par la mise en place de primes individuelles ou collectives en fonction des résultats de l'individu, du groupe, du service, etc.

La politique de rémunération doit tenir compte de contraintes propres à l'organisation concernée : maîtrise des coûts, lois et conventions collectives, maintien de la cohésion sociale. Zinsi, la réduction des coûts salariaux peut constituer un objectif politique de rémunération lorsque le marché est difficile, lorsque la concurrence vend à bas prix.

A. Les composantes de la rémunération principale

La rémunération globale comprend d'une part la rémunération principale composée du salaire de base et des primes. Elle comprend une part individualisée dont le montant varie en fonction de la performance individuelle ou collective. Une prime peut aussi "récompenser" la fidélité à l'organisation : c'est la prime d'ancienneté, mais aussi prendre en compte la pénibilité du travail, etc.

La rémunération principale peut être complétée par :

• des avantages sociaux : mutuelle, chèques repas, remboursement du transport.
• des avantages en nature : logement de fonction, voiture de société, téléphone personnel, crèche d'entreprise.

D'autre part, la rémunération globale comprend l'épargne salariale composée de l'intéressement, de la participation et des plans d'épargne collectifs soumis à des conditions particulières d'utilisation..

B. L'individualisation de la rémunération

L'individualisation de la rémunération consiste à ajouter à la rémunération fixe (salaire de base) une rémunération variable liée aux résultats individuels générés par le salarié pour l'organisation.

Cette part variable de la rémunération est associée aux résultats. Dans ce cas c'est l'effort du salarié, sa compétence, ses succès personnels qui ont été perçus et mesurés, il est donc plus impliqué et motivé.

Longtemps réservée aux commerciaux et à tous ceux qui occupent des fonctions liées à la réalisation du chiffre d'affaires, de la marge, l'individualisation tend à gagner d'autres fonctions.

C. Les composantes de l'épargne salariale

Aujourd'hui, plus de 9 millions de salariés ont accès en France à un dispositif d'épargne salariale qui comprend :

• l'intéressement : l'intéressement aux résultats est une rémunération collective liée aux performances de l'entreprise. Ce sont des ordonnances du général de Gaulle, qui en 1959 ont donné naissance à l'intéressement — une sorte d'association du capital et du travail. Il est distribué par l'entreprise aux salariés et immédiatement disponible ;
• la participation : la participation aux bénéfices permet de distribuer aux salariés une partie des bénéfices qu'ils ont contribué à réaliser grâce à leur travail. La participation est, elle, obligatoire depuis 1967 pour les entreprises bénéficiaires de plus de 50 salariés.
  Contrairement à l'intéressement, elle doit être conservée au moins cinq ans sauf cas particuliers (mariage, divorce, cessation de travail, achat de sa résidence - le cas le plus courant de déblocage anticipé) ou déblocages exceptionnellement autorisés comme ces dernières années ;
• Les plans d'épargne salariale d'entreprise : créés aussi en 1967, ils se sont développés au fil des ans : aujourd'hui, toutes les entreprises du CAC 40 en ont un. Il s'agit essentiellement de portefeuille d'actions. Ce système est collectif mais permet à chaque salarié de se constituer une épargne personnelle.

A. La prise en compte des besoins des salariés

La motivation au travail repose sur la volonté individuelle de fournir un effort important dans le but d'atteindre les objectifs fixés par une organisation.

Les récompenses financières peuvent avoir un impact réduit sur la motivation si elles ne s'accompagnent pas d'une reconnaissance, au sein même de l'équipe, sous forme d'encouragmeents réguliers. Les salariés sont sensibles à la considération dont on fait preuve à leur égard, autrement dit à la courtoisie, au respect qui leur est témoigné. Avant tout, ils ont besoin d'être impliqués et valorisés au sein du groupe.

Il faut alors :

• favoriser l'autonomie des salariés par la délégation de pouvoir et l'appel à la créativité,
• stimuler la prise de responsabilité individuelle par la participation à la définition des objectifs et au choix des moyens à mettre en œuvre,
• valoriser les compétences individuelles, notamment grâce à l'information,
• reconnaître les résultats individuels et collectifs.

B. La culture de l'organisation

La culture d'une organisation comprend tout ce qui est spécifique à cette organisation : les symboles, les couleurs, tenue vestimentaire, mais aussi traditions, méthodes, système de valeurs, mythes et tabous ! C'est un "ciment" qui va relier l'ensemble des individus et composantes de l'organisation.

La culture d'une organisation oriente, dicte les comportements des membres de l'organisation. Quand les valeurs de l'organisation sont en harmonie avec les valeurs individuelles, les personnes qui les partagent sont motivées par des sentiments de sécurité, d'appartenance et d'épanouissment. Les valeurs de l'organisation permettent alors de fédérer les énergies et d'orienter les comportements de ses membres vers la réalisation des objectifs de l'organisation.

Mais la culture d'entreprise peut aussi être :

• un facteur de rigidité : résistance au changement,
• un facteur d'acculturation : la norme de pensée et d'action qui est propagée au sein de l'organisation peut dans certains cas transformer l'organisation en système clos,
• un facteur de souffrance dès lors que l'on se distingue du groupe.

Exemple :

Le mouton noir désigne une personne se démarquant du groupe. On peut par exemple parler d'un original, d'un atypique ou bien d'un rebelle.

Un mouton noir est donc une personne ne rentrant pas dans la norme. Sans aller jusqu'à la marginalisation de celui-ci, il est considéré comme différent voire « fantasque » par les autres : ceux auxquels il aurait dû ressembler. Là où le troupeau ira toujours dans le même sens, le mouton noir quant-à lui créera sa propre voie, volontairement ou pas.

C. Les performances économique et sociale

L'existence d'une cohésion et d'une stabilité du groupe de travail dans lequel l'individu est intégré et impliqué consitue un facteur déterminant de sa motivation.

Les relations de respect, de confiance et de solidarité entre les collaborateurs eux-mêmes et entre les collaborateurs et leur hiérarchie sont également des facteurs de motivation importants.

Tous ces facteurs agissent sur le climat social, l'ambiance de travail, et influencent plus globalement la qualité de vie au travail.

Certaines pratiques de management sont génératrices de stress occasionnant de la souffrance au travail dont les manifestations prennent des formes différentes.

Le stress au travail est le résultat d'un déséquilibre entre les demandes et les pressions exercées sur une personne et les connaissances et capacités dont elle dispose pour y faire face. Le stress remet donc en cause la capacité d'une personne à accomplir son travail et affecte sa santé physique et son bien-être et la productivité.

Le stress au travail apparaît comme l'un des risques récents auxquels les entreprises sont confrontées. Outre ses effets sur la santé des salariés, le stress professionnel affecte directement la performance de l'organisation : absentéisme, dévalorisation des compétences, difficultés de recrutement...