Question 6 : Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ?
I. Qu'est-ce que la stratégie ?
A. Les caractéristiques de la stratégie
La définition de la stratégie est la suivante (selon le manuel Stratégique de Pearson) :
Avec pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes et l'obtention d'un avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation des ressources et engage l'entreprise sur le long terme en configurant son périmètre d'activité.
La stratégie présente plusieurs caractéristiques :
- elle engage l'organisation sur le long terme et elle est difficilement réversible ;
- elle dépend de la finalité de l'organisation et doir répondre aux attentes de ses parties prenantes ;
- elle consiste à choisir les activités qu'elle souhaite réaliser et sa couverture géographique ;
- elle nécessite la mobilisation de ressources importantes sur le plan financier, humain ou matériel ;
- elle permet à l'organisation de s'adapter à son environnement ;
- elle permet de repérer les compétences distinctives de l'organisation qui vont lui procurer un avantage concurrentiel.
B. La stratégie globale
La stratégie globale (ou corporate strategy) correspond aux décisions prises par les dirigeants concernant les choix d'offre de biens et de services et les choix de couverture géographique de l'organisation dans sa globalité. Cela consiste à définir le métier dans lequel l'entreprise sera présente.
Une entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers qu'elle exerce dans une ou plusieurs activités. Le métier désigne les savoir-faire et compétences maîtrisés par l'entreprise.
Le métier de l'entreprise peut aussi être décliné en différents Domaines d'Activités Stratégiques. Chaque DAS regroupe alors un ensemble homogène d'activités impliquant des ressources, des compétences et des savoir-faire distincts répondant à un besoin précis sur un marché particulier.
| Entreprise | Domaines d'activités stratégiques |
|---|---|
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Un DAS est donc une activité ou un sous-ensemble d'activités qui réunit les caractéristiques suivantes :
- des clients spécifiques ;
- des marchés spécifiques ;
- des réseaux de distribution spécifiques ;
- des concurrents spécifiques ;
- des technologies spécifiques ;
- des compétences spécifiques ;
- une structure de coûts spécifique.
Les compétences et savoir-faire de l'entreprise constituent un avantage concurrentiel qui la différencie de ses concurrents et lui confère sa spécificité sur le marché.
Un avantage concurrentiel peut être défini comme des caractéristiques détenues par un produit, une marque, et qui donne à l'entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats.
On distingue :
- Un avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client => stratégie de différenciation ;
- Un avantage concurrentiel interne : meilleure productivité => stratégie de domination par les coûts.
NB : Les organisations publiques et les associations :
Les organisations publiques et les associations s'identifient par leur mission qui correspond à leur vocation à satisfaire un intérêt général, un intérêt collectif ou des intérêts particuliers.
C. La cohérence de la stratégie avec la mission de l'organisation
Avant de formuler ses choix stratégiques, toute organisation doit évoquer sa mission ou sa vocation. L'organisation privée ou publique doit identifier sa raison d'être, sa vocation et ses valeurs (la façon dont elle mène son action). La manière dont l'action de l'organisation sera perçue va dépendre de sa mission, de sa vocation et de ses valeurs.
La réussite d'un choix stratégique est liée à sa cohérence avec la mission de l'organisation. Par exemple, la mission de l'entreprise BIC est d'offrir des produits fonctionnels et pratiques à des prix raisonnables. En 1988, BIC a décidé de se diversifier en lançant un parfum BIC. Mais ce choix stratégique se révéla être un échec car cette stratégie de diversification n'était pas en cohérence avec la mission de BIC. En effet, le parfum n'est pas considéré comme un produit fonctionnel et pratique, mais plutôt comme un produit raffiné et de luxe.
II. Comment s'élabore une stratégie ?
Pour toute organisation, l'élaboration de la stratégie repose sur un processus stratégique.
Les 3 phases du processus stratégiques sont dans l'ordre :
- Réaliser un diagnostic stratégique : savoir ce que l'organisation sait faire, ce qu'elle devrait faire et lui permet de déterminer son avantage concurrentiel ;
- Fixer des objectifs stratégiques : déterminer où l'organisation veut aller ;
- Définir un ou plusieurs choix stratégiques : comment l'organisation va parvenir à atteindre ses objectifs stratégiques.
III. Les principaux choix stratégiques
On peut noter différents types de stratégies en fonction des objectifs de l'entreprise.
A. Spécialisation ou diversification
La stratégie de spécialisation consiste pour l'entreprise à fonder son activité sur un seul métier.
Cette stratégie repose sur la maîtrise d'un savoir-faire qui confère à l'entreprise une expérience (technologique, commerciale...) permettant de minimiser les coûts à un niveau de qualité supérieur et donc de satisfaire la demande à de meilleures conditions que la concurrence.
La spécialisation sur un métier implique que l'entreprise mobilise ses compétences distinctives et ses ressources spécifiques pour augmenter ses parts de marché au détriment de ses concurrents.
L'entreprise peut choisir de se spécialiser pour répondre à une demande importante sur un marché en croissance offrant des opportunités et des perspectives favorables, ou encore sur un marché plus restreint mais sur lequel la demande est particulièrement exigeante sur une offre très précise demandant un haut niveau de spécialisation.
La stratégie de spécialisation offre des avantages :
- elle permet une gestion, et l'entreprise peut espérer réduire ses coûts de production en répartissant ses coûts fixes sur un plus grand nombre de produits ;
- elle permet de présenter une image claire au consommateur ;
- elle renforce les compétences de l'entreprise, son savoir-faire et son expérience ;
- elle permet une connaissance parfaite des clients et une grande maîtrise du marché.
Elle présente néanmoins des limites :
- elle concentre tous les moyens de l'entreprise sur une seule activité et la rend plus vulnérable face aux changements de l'environnement ;
- elle oblige l'entreprise à innover continuellement pour ne pas se trouver confrontée à une banalisation de son offre ;
- elle offre peu de souplesse en cas de changement de stratégie.
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à s'engager sur de nouveaux domaines d'activités qui correspondent, pour elle, à de nouveaux métiers. L'entreprise peut y développer, par extension, ses compétences actuelles ou être amenée à acquérir de nouvelles compétences.
Les objectifs de la stratégie de diversification peuvent être différents selon le cas. L'entreprise peut décider de :
- répartir les risques en équilibrant son portefeuille d'activités, assurant ainsi sa pérennité ;
- saisir de nouvelles opportunités ;
- utiliser des surcapacités de production ou placer des excédents financiers.
Cette stratégie peut toutefois présenter des risques :
- elle entraîne une gestion plus complexe dans toutes les fonctions de l'entreprise ;
- elle peut provoquer un risque de confusion dans l'esprit du consommateur qui ne perçoit plus l'identité précise de l'entreprise.
B. Domination par les coûts ou différenciation
La stratégie de domination par les coûts consiste pour une entreprise à réduire ses coûts de façon significative pour proposer aux consommateurs des prix les plus attractifs possibles et sensiblement moins élevés que ceux de la concurrence. La qualité doit toutefois être préservée au maximum pour garantir la compétitivité. Cette stratégie permet alors de dominer le marché et de préserver, grâce au volume des ventes, une marge confortable.
La réduction des coûts peut s'obtenir grâce à la réalisation d'économies d'échelle (un prix unitaire bas grâce à un volume de production élevé) par une plus grande rationalisation des outils et des processus de production, l'utilisation de technologies plus performantes, une meilleure organisation du travail, etc.
Elle présente plusieurs avantages :
- une plus grande rentabilité ;
- une position de force sur le marché ;
- une plus grande protection vis-à-vis de la concurrence.
Elle présente également des risques :
- une plus grande sensibilité aux évolutions du marché et de la demande des consommateurs ;
- l'apparition d'une nouvelle technologie remettant en cause les avantages acquis, ou de nouveaux produits ;
- l'arrivé de concurrents à des prix plus bas.
La stratégie de différenciation consiste, pour une entreprise, à proposer une offre perçue comme unique par le consommateur. L'entreprise fonde alors son avantage sur une spécificité qui rend difficile la comparaison avec ses concurrents. La différenciation porte sur une valeur supplémentaire qui permet de proposer l'offre à un prix plus élevé que celui de la concurrence sans qu'il ne soit remis en cause par le client.
Les principaux avantages de cette option stratégique sont les suivants :
- une unique protection face à la concurrence qui ne présente pas la même spécificité ;
- des marges confortables.
Elle présente aussi des risques :
- l'imitation et la contrefaçon ;
- des coûts importants pour conserver la spécificité.
C. Intégration ou externalisation
La stratégie d'intégration consite à élargir l'activité d'origine de l'entreprise en amont (approvisionnement) et/ou en aval (distribution) dans le but de mieux contrôler la filière.
Cette stratégie présente plusieurs avantages :
- elle permet, selon l'orientation choisie, de mieux contrôler les approvisionnements ou la distribution et d'avoir une meilleure maîtrise du cycle d'exploitation de la filière ;
- elle réduit les intermédiaires et permet donc à l'entreprise de s'approprier les marges des fournisseurs et/ou des distributeurs et, de ce fait, de proposer des prix de vente moins élevés ;
- elle permet à l'entreprise d'obtenir une position dominante sur le marché.
Elle présente des limites :
- elle rend la gestion de l'entreprise plus complexe et plus coûteuse ;
- elle suppose une maîtrise de tous les métiers, depuis la fabrication jusqu'à la distribution.
La stratégie d'externalisation consiste, pour l'entreprise, à confier tout ou partie des activités (ou certaines des fonctions) de l'entreprise à des prestataires extérieurs. L'objectif est souvent, pour l'entreprise de se concentrer sur son cœur de métier. L'externalisation peut concerner la production mais aussi d'autres fonctions comme la gestion des ressources humaines, les services financiers, la logistique, etc.
L'entreprise peut choisir cette option pour des raison diverses :
- profiter du savoir ou d'une expertise qu'elle ne détient pas ou ne souhaite pas développer ;
- réduire ses coûts.
Cette stratégie présente toutefois des limites :
Un risque de dépendance vis-à-vis du prestataire, un manque de maîtrise de la qualité des produits ou des services, une difficulté à maîtriser les coûts, des conflits en interne avec les salariés (risque de licenciements, etc.).